Car même si, heureusement, les perturbations sont rares, nous devons être en mesure d’y faire face afin de pouvoir garantir les meilleurs soins possibles, même dans des situations exceptionnelles. Cela ne fonctionne toutefois qu’avec une préparation, une planification et une formation adéquates. Comme partout, le principe suivant s’applique ici aussi: c’est en forgeant qu’on devient forgeron.

 

Une vulnérabilité croissante

Que se passera-t-il lorsque l’on ne parlera plus seulement de perturbations quotidiennes, mais de scénarios que l’on a aujourd’hui du mal à imaginer? Les pannes d’électricité, d’infrastructures et d’approvisionnement à l’échelle suprarégionale (blackouts) ou les perturbations massives des chaînes d’approvisionnement mondiales ne sont pas des risques purement théoriques. Elles peuvent également toucher le secteur médical plus rapidement que nous ne le souhaiterions.

 

Une panne d’électricité à l’échelle suprarégionale (blackout)

Nous considérons souvent l’approvisionnement en électricité le plus sûr au monde comme allant de soi et oublions que de nombreuses conditions-cadres nécessaires au bon fonctionnement du réseau sont en train de changer. L’approvisionnement en électricité n’est d’ailleurs pas une affaire nationale mais fait partie d’un réseau interconnecté. Si des perturbations à grande échelle devaient s’y produire, les conséquences pourraient également être catastrophiques pour le système de santé. Il est donc d’autant plus important d’examiner sérieusement un tel scénario.

 

Conséquences sur le système de santé

En effet, une panne générale ne constitue pas pour les hôpitaux un simple problème technique ou d’alimentation électrique isolé, mais un incident systémique aux conséquences immédiates et de grande ampleur pour le fonctionnement des blocs opératoires, les soins intensifs, les soins anesthésiques, les technologies médicales, la logistique et l’approvisionnement, ainsi que pour la gestion. Les services de soins intensifs et d’anesthésie sont particulièrement vulnérables, car ils doivent coordonner en peu de temps de nombreux processus dépendant de l’énergie et du matériel.

Bien entendu, les hôpitaux disposent d’une alimentation électrique de secours. Mais celle-ci ne couvre pas toujours tous les services. Et peut-on être certain qu’elle pourra garantir une alimentation de secours prolongée? Des tests de démarrage sont certes effectués en permanence, mais il est rare de simuler un fonctionnement à plein régime dans des conditions réelles sur une longue période, ce qui comporte certaines incertitudes.

Mais il ne s’agit pas seulement de l’alimentation électrique de secours. Les appels d’urgence, les systèmes de paiement, les caisses, les stations-service, la circulation et la coordination avec les services de secours peuvent également tomber en panne ou être fortement limités. Les services de santé décentralisés, tels que les soins infirmiers et l’approvisionnement en médicaments, ne fonctionnent alors plus que de manière limitée. Cela peut rapidement entraîner une charge supplémentaire pour les soins centralisés dans les hôpitaux.

La question du personnel est particulièrement critique: comment les collaborateurs se rendent-ils au travail? Comment s’effectue la relève des équipes? Dans quelle mesure les collaborateurs sont-ils préparés à domicile à un tel événement afin de pouvoir se rendre au travail ou y rester? Le personnel de l’établissement est la ressource la plus importante pour pouvoir maintenir un fonctionnement d’urgence.

 

Des délais de reprise sous-estimés

Même si le courant revient après plusieurs heures, voire plusieurs jours, c’est alors que commence véritablement la crise. Après une panne d’électricité à grande échelle, plusieurs jours peuvent s’écouler avant que les services d’approvisionnement et d’élimination des déchets ne reprennent. Des semaines peuvent s’écouler avant que la situation ne revienne à la normale.

Mais qu’en est-il des stocks de médicaments essentiels, de matériel médical et d’autres biens de première nécessité, ou encore de denrées alimentaires au sein de l’établissement lui-même? Combien de temps ces stocks suffiront-ils en l’absence ou en cas de réduction de l’approvisionnement externe? Et quelles seraient les répercussions d’une telle panne sur la prise en charge médicale?

 

Une préparation complète aux coupures de courant

La préparation aux coupures de courant dans le secteur de la santé va bien au-delà de la simple alimentation électrique de secours. Elle englobe la préparation du personnel, les mesures de préparation individuelle à domicile, les procédures d’urgence, les priorités cliniques et matérielles, la capacité à diriger dans des conditions extrêmes, ainsi que la coordination avec le secteur ambulatoire, les services de secours et les collectivités locales. Avec une alimentation électrique de secours, les hôpitaux deviennent rapidement des «îlots de lumière» qui attirent les personnes en quête d’aide. Pour cela, il faut disposer de structures et de procédures spécifiques afin de ne pas être submergés.

Ces attentes vis-à-vis de chaque collaborateur doivent être connues de tous – du médecin-chef à l’aide de cuisine ou à l’agent d’entretien. En cas de crise, toutes les fonctions contribuent au fonctionnement d’urgence. Souvent, ce sont des procédures simples et des détails apparemment insignifiants qui font la différence entre le succès et l’échec. La préparation aux blackouts concerne donc tout le monde!

 

Anesthésie

Cette situation est particulièrement exigeante pour l’anesthésie. Les procédures d’anesthésie, la ventilation, la surveillance, l’administration des médicaments, la gestion de la température et la documentation nécessitent une infrastructure opérationnelle. Même de brèves interruptions peuvent compromettre les interventions en cours, la surveillance postopératoire et les traitements d’urgence.

En cas de coupure de courant, il faut décider rapidement quelles prestations doivent être priorisées, réduites ou suspendues. Or, on ignore combien de temps dureront les problèmes d’alimentation électrique ou des chaînes d’approvisionnement. L’absence de décision risque très fortement d’entraîner des dommages plus importants. À chaque heure de coupure de courant, les exigences en matière de direction, de coordination et de capacité d’improvisation augmentent.

Pour assurer une transition ordonnée vers le mode d’urgence, il faut des rôles bien définis, des solutions de repli analogiques et des processus décisionnels rodés. Sans ces bases, le risque d’erreur augmente sous la pression du temps. Une bonne préparation réduit la pression sur les acteurs concernés – et donc aussi le risque de conséquences graves pour les personnes qui leur sont confiées.

 

La rupture systémique mondiale

Une panne générale ou une défaillance informatique de grande ampleur entraîneraient immédiatement une crise dans le secteur de la santé. D’autres scénarios de crise se développent de manière plus insidieuse, mais peuvent avoir des répercussions tout aussi considérables sur les soins. C’est précisément parce qu’ils ne semblent pas nécessiter d’action immédiate qu’ils sont souvent sous-estimés, ce qui entraîne une réaction tardive et réduit les marges de manœuvre.

 

Les répercussions en cascade après le 28 février 2026

Le blocage du détroit d’Ormuz montre à quelle vitesse les chaînes d’approvisionnement mondiales peuvent être mises sous pression. Cela ne concerne pas seulement le pétrole ou le gaz naturel, mais aussi les matières premières, les produits intermédiaires et les capacités de transport. Même si une voie de communication centrale est rouverte, les retards, les sites de production endommagés et les entrepôts vides peuvent avoir des répercussions pendant des mois.

Pour le secteur de la santé, cela signifie que les pénuries d’approvisionnement peuvent survenir avec un certain décalage, mais avec une grande violence. Les réserves existantes ne permettent de pallier une perturbation que pendant une durée limitée. Lorsque ces stocks s’épuisent, s’ensuivent des pertes de production en cascade, des pénuries de produits finis, une hausse des prix et de nouvelles questions de priorisation. Les systèmes de santé européens doivent eux aussi s’y préparer.

 

L’image d’un tsunami

L’image d’un tsunami est pertinente: les premières hausses de prix et les retards de livraison s’apparentent à un reflux de la mer. La véritable vague se forme cependant en arrière-plan. Quiconque interprète mal les signaux faibles perd une marge de manœuvre précieuse.

 

Des chaînes d’approvisionnement fragiles

Comme nous l’a enseigné la pandémie de Covid-19, le secteur de la santé dépend lui aussi fortement des chaînes d’approvisionnement mondiales et des produits intermédiaires en provenance d’Asie. Les médicaments essentiels, les dispositifs stériles à usage unique, les pièces de rechange, les réactifs de laboratoire ou les solutions standard font aujourd’hui souvent partie de chaînes d’approvisionnement au rythme très serré. Plus celles-ci sont axées sur l’efficacité et le «flux tendu», plus les réserves de sécurité sont faibles en cas de crise.

Or, il ne suffit pas de se concentrer uniquement sur les dispositifs médicaux. Les établissements hospitaliers dépendent également des systèmes de gestion technique des bâtiments, des pièces de rechange, des lubrifiants, des matériaux d’emballage, de l’énergie et des services externes. Des perturbations dans des domaines apparemment secondaires peuvent rapidement entraver le fonctionnement.

 

Une incertitude insidieuse

Nous sommes donc confrontés à une incertitude insidieuse. L’absence de médicaments ou de consommables standard peut obliger à adapter les schémas thérapeutiques, à évaluer des produits de substitution et à modifier les processus dans l’urgence. Cela accroît la charge de communication, le risque d’erreurs et la pression sur les équipes.

Mais là encore, plus tôt nous commencerons à mettre en place des systèmes d’alerte précoce, à préparer des plans alternatifs et à raisonner en termes de scénarios, plus tôt nous parviendrons à minimiser le chaos prévisible. Cela ne doit pas être fait par chaque établissement de son côté; ici aussi, une coordination et une coopération à un niveau supérieur sont nécessaires.

 

Un état des lieux sans concession

En période de stabilité, les faiblesses peuvent souvent être masquées. En situation de crise, elles apparaissent toutefois rapidement au grand jour. C’est pourquoi il est nécessaire aujourd’hui de dresser un état des lieux honnête.

Même si le secteur de la santé a fait un travail remarquable pendant la pandémie, il convient de se demander si les pressions ont sensiblement diminué depuis, ou si la prochaine crise systémique grave viendra frapper un système déjà très sollicité. C’est pourquoi il faut procéder dès maintenant à un état des lieux sans concession:

• Quels sont réellement les niveaux minimaux des stocks de biens essentiels?
• Quelle est la résilience des fournisseurs? Vont-ils nous alerter à temps ou tenteront-ils plutôt d’attendre que le problème se résolve de lui-même?
• Quelles exigences de qualité et autres réglementations favorisent la gestion de crise, et lesquelles l’entravent?

 

Acceptation

La première étape consiste donc à accepter que, même si nous avons connu la période la plus sûre de tous les temps, nous sommes désormais confrontés à des bouleversements fondamentaux. D’un point de vue historique, ceux-ci surviennent tous les 80 à 100 ans, s’accompagnant de grands changements de rapport de force et de bouleversements. Ce qui est nouveau cette fois-ci, c’est notre interconnexion mondiale extrêmement forte et les interdépendances résultant d’une économie fondée sur la division du travail, avec un risque de défaillances en cascade.

 

Lâcher prise

Un autre facteur important est la forte sollicitation au quotidien. Pour des «raisons d’efficacité», de nombreux systèmes ont été de plus en plus densifiés ces dernières années. Or, des systèmes soumis en permanence à une forte sollicitation perdent leur capacité d’adaptation et risquent de s’effondrer sous la pression. Les indicateurs précurseurs sont le mécontentement des collaborateurs, la surcharge de travail et la rotation du personnel.

Si nous voulons surmonter les crises à venir, nous avons besoin de marge de manœuvre. Étant donné que les moyens financiers ou les effectifs supplémentaires ne seront guère disponibles dans la mesure nécessaire, il convient de réexaminer les prestations, les exigences et les directives afin de déterminer leur contribution réelle aux soins. Tout ce qui vient «d’en haut» n’est pas une loi de la nature. Cela peut et doit être adapté lorsque les conditions-cadres changent.

 

Patience

Comme il s’agit d’une crise systémique fondamentale, il ne faut pas s’attendre à une amélioration rapide. Nous devons nous préparer à une longue phase de transition de cinq à dix ans, qui entraînera de nombreux changements difficilement imaginables aujourd’hui. Ce qui est désormais déterminant, ce n’est plus tant la résilience que, surtout, la capacité d’adaptation rapide. D’un point de vue historique, il y a également la perspective positive que la situation s’améliore ensuite plus rapidement.

 

Coopération

Dans le cadre de cette transformation, ou encore pour faire face de manière générale à des crises interdépendantes, comme une éventuelle panne générale, il est essentiel de comprendre que nous ne pouvons y parvenir qu’ensemble. Notre mode de pensée actuel, linéaire et surtout de plus en plus polarisé et cloisonné, n’est en tout cas pas adapté pour surmonter des crises complexes. Il se peut toutefois que la situation doive d’abord s’aggraver avant que cette prise de conscience ne s’impose. Plus vite nous prendrons conscience de ces interdépendances, plus vite nous pourrons sortir de cette impasse.

 

Sentiment d’impuissance

Une telle vision de la situation peut susciter un sentiment d’impuissance. Cela est normal compte tenu de l’ampleur du phénomène. Parallèlement, il est encore temps de regarder la réalité en face et de prendre des mesures préventives. Tout retard réduit les possibilités d’action.

 

Le leadership en situation de crise

La préparation aux blackouts et la gestion des crises systémiques et logistiques graves sont en fin de compte des questions de capacité à diriger dans un contexte de forte incertitude. En temps normal, c’est la logique de l’efficacité qui domine. En situation de crise, ce sont la simplification, la hiérarchisation des priorités, la redondance et la clarté des responsabilités qui priment. Les hôpitaux doivent donc être prêts à passer rapidement d’un fonctionnement normal à un fonctionnement d’urgence.

Pour la direction clinique, cela implique de se préparer à prendre des décisions impopulaires: réduire les programmes opératoires, allouer les fournitures rares, redéployer le personnel, limiter les admissions externes ou réorganiser les flux de patients. De telles décisions ne doivent pas être improvisées, mais prévues dans des plans d’urgence et des principes de gouvernance en situation de crise. La population doit également savoir suffisamment tôt ce que l’on attend d’elle en cas de crise.

 

Contact

Herbert Saurugg, MSc

Expert international en préparation aux blackouts et aux crises, président de la Société pour la prévention des crises, www.gfkv.org

Stüber-Gunther-Gasse 7, A-1120 Vienne

office@saurugg.net

www.saurugg.net

 

Plus d’informations: voir Journal 03/2026

 

Traduction légèrement abrégée et adaptée du texte original allemand.